Propuesta Ampliada

Hace 4,5 mil años, los egipcios empezaron la construcción de la pirámide de Queops, a partir de un plan. Heródoto, historiador griego, escribió que esa pirámide llevó 20 años de trabajo y alrededor de 100 mil campesinos que trabajaban en tiempo parcial (la mayor parte del trabajo era hecho en la estación en que el Río Nilo inundaba las plantaciones). Los trabajadores apilaron, sólo en esa pirámide, 2,3 millones de bloques de granito y de piedra calcárea que pesaban, en media, 2,5 toneladas cada uno. Hoy día, trabajadores construyen un edificio de departamentos, también a partir de un plan. ¿Qué existe en común entre los trabajadores de hoy y los del Egipto antiguo?: La construcción de un emprendimiento.

¿Y qué de diferente? Lo diferente, entre la construcción de hoy y la del Egipto antiguo, es la formalización de la Gerencia de Proyectos. La idea es tan antigua como las pirámides de Egipto, más ese nombre, Gerencia de Proyectos, sólo vino a surgir durante la Segunda Guerra Mundial.

A partir de la Segunda Guerra Mundial hasta la mitad de la década del 80, el ambiente global empieza a presentar un creciente aumento de la competitividad. Efectuándose inicialmente a nivel nacional con poca relevancia y a partir de la década del 80 a nivel internacional, coincidiendo con el aumento de la globalización. Aún durante la década del 80, se expandió a nivel global el interés por la “Calidad Total”, a partir del éxito competitivo alcanzado por las empresas japonesas. Este concepto se volvió una fiebre positiva en las organizaciones, a través de premisas de mejora continua y gerencia de procesos, que buscaban garantizar el óptimo funcionamiento de sus procesos operacionales.

A partir del inicio de los años 90, con el crecimiento vertiginoso de la globalización y la consecuente apertura de los mercados nacionales e internacionales y el brutal aumento de la competitividad, el escenario internacional quedó mucho más inestable, en un ambiente de grandes cambios. En ese ambiente, repensar la organización, a través del desarrollo de planos estratégicos, se ha vuelto imperioso.

Los planos estratégicos de las organizaciones determinan directrices de 2 tipos:

1. Operacionales, donde se determina lo que se desea como resultado de la operación de la organización – metas de ventas, de mercado, resultados esperados de costos, giro de mercancías, etc.

2. De Desarrollo, donde se especifica todo lo que se debe hacer de nuevo en la organización – un nuevo producto, un nuevo proceso, un nuevo mercado, un nuevo sistema, una nueva estructura organizacional, etc. Todo lo que es nuevo significa un cambio que debe ser implementado. Las directrices de Desarrollo necesitan ser tratadas de forma estructurada y controladas, de tal modo que se agilice y garantice el éxito en su implementación. Para tal, es fundamental la existencia de una metodología que garantice la implementación de los cambios. Las directrices de Desarrollo necesitan ser tratadas de forma estructurada y controladas, de tal modo que se agilice y garantice el éxito en su implementación. Para tal, es fundamental la existencia de una metodología que garantice la implementación de los cambios.

Análisis de los Constituyentes (Stakeholders)

La identificación del universo de personas que serán afectadas o que puedan tener sus

Intereses alterados por el cambio es fundamental. Esas personas son llamadas Constituyentes

(Stakeholders), y se posicionan en cuatro diferentes papeles en la implementación de un

Cambio: el Patrocinador, el Agente, los Blancos y los Abogados. Para auxiliar en la identificación de los Stakeholders, no hay que olvidar de analizar los siguientes tipos:

• El Gerente del Proyecto

• Clientes/ usuarios finales

• Organización ejecutora

• Miembros del equipo del proyecto

• Patrocinador(es)

• Sociedad

• Proveedores

• Competidores (actuales y potenciales)

• Organismos reguladores

Definición de Gerencia de Proyectos según el PMI.

El PMI – Project Management Institute

Es una entidad que congrega a los profesionales, practicantes y organizaciones en actividades en el área de Gerencia de Proyectos, promoviendo iniciativas y oportunidades para todos, teniendo como mayor objetivo el desarrollo del profesionalismo en Gerencia de Proyectos, y posee hoy cerca de 250.000 afiliados en todo el mundo, buscando promover y ampliar el conocimiento existente sobre gerenciamiento de proyectos, así como mejorar la capacitación y el desempeño de los profesionales y organizaciones en esta disciplina.

La definición del PMI, además de ser simple, apunta claramente para el contexto de cambios en proyectos, pues define el objetivo de crear un producto o servicio único. Basado en ese contexto, podemos afirmar que Gerencia de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas en las actividades del proyecto, con el objetivo de atender sus necesidades. Para obtener éxito en esta actividad, es necesario un conjunto de conocimientos y capacidades:

• Metodologías de Gerencia de Proyectos, de forma de tener un proceso estructurado para la conducción de proyectos;

• Prácticas y conocimientos de Gerencia de Personas, de forma de poder extraer el máximo de desempeño de su equipo de proyecto;

• Comprensión de los impactos humanos y comportamentales envueltos con la implementación de proyectos, y metodología para lidiar con los Stakeholders;

• Prácticas y conocimiento de las áreas de aplicación del proyecto.

Las Áreas de Conocimiento en Gerencia de Proyectos

El conjunto de conocimientos técnicos de la Gerencia de Proyectos necesarios para el perfecto desempeño de la función, según el PMI en su publicación internacional PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), está compuesto de 9 áreas.

Estos conocimientos son aplicados a lo largo de los procesos de Gerencia de Proyectos, en forma matricial. Los procesos son: Iniciación, planificación, control, ejecución y finalización.

1.       Integración

Esta área equivale a formar un rompecabezas, donde cada pieza (área del conocimiento) debe ser colocada en su debido lugar, a fin de obtener el resultado final deseado.

2.       Gerencia de Alcance

Es el corazón del proyecto. Define lo que debe ser hecho, el objetivo final a ser alcanzado (alcance del producto del proyecto – características y funcionalidades), también el alcance del proyecto, que significa el trabajo a ser realizado para el desarrollo del producto final.

3.       Gerencia de Tiempo

Aquí nos preocupamos con lo que debe ser hecho (definido a partir del alcance del trabajo y la EAP), y buscamos organizar el trabajo a lo largo del tiempo. El tiempo tal vez sea el único recurso que es absolutamente irrecuperable, lo que vuelve esta disciplina absolutamente crítica para el proyecto, atendiendo a uno de los 4 Factores Críticos del Éxito – on-time.

4.       Gerencia de Costos

Aquí, a pesar del título de la disciplina, el foco debe situarse en la Gerencia Financiera, donde el Costo es apenas uno de los componentes. El proceso de análisis de proyectos debe contemplar el resultado financiero esperado, y eso contempla también los resultados del proyecto.

5.       Gerencia de Calidad

El concepto de calidad en proyectos, se encuentra asociado a 2 componentes:

• Calidad del producto final a ser desarrollado, asociada a los 2 primeros Factores Críticos del Éxito – objetivos técnicos y objetivos humanos alcanzados;

• Calidad del proceso de desarrollo del proyecto. Esto básicamente se refiere al logro de los Factores Críticos de Éxito - dentro del tiempo y dentro del presupuesto.

6.       Gerencia de RH

Esta área del conocimiento procura enfocar la efectiva utilización de los recursos humanos envueltos con el proyecto, esto es, los Stakeholders.

7.       Gerencia de Comunicación

Ahí tal vez está uno de los principales problemas en los proyectos de las organizaciones modernas – la falta o la mala comunicación.

8.       Gerencia de Riesgos

Gerencia de Riesgos es un asunto muy serio, y se vuelve más serio todavía por el poco caso o profesionalismo con que lo tratamos en nuestros proyectos. Existen 2 sectores de la economía que trabajan fuertemente con Gerencia de Riesgos, teniendo un proceso formal y estructurado de planificación y control de los riesgos – el financiero y el mercado de seguros.

9.       Gerencia de Contratación

Esta área de conocimiento trabaja con los recursos, bienes o servicios externos al proyecto o a la organización, que precisan ser contratados.